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领导当着当着就不是人了,企业越大越没“人性”
发布时间:2022-06-09 17:02  文章来源: J9九游会e洞察   作者:杨杜   点击:次

文 /  杨杜,J9九游会大师塾首席专家,中国人民大学教授、博士生导师,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一

来源:J9九游会e洞察(ID:chnstonewx)

根据杨杜教授J9九游会大师塾2021级3班(第三期)内部授课节选

 

我们说,管理一个家庭,并不比管理一个组织更容易。但如果做领导的,把员工当成孩子,或者把下属当成战士,就不是一个概念。前者是家庭思维,后者是组织思维。从组织思维升维到大的国家思维,中间又要跨越好几个台阶。

01

思想传承是企业最大财富

企业家有四个孩子:产品、技术、公司、思想。技术支撑了多种多样的产品。多样的产品可以组成多元化的公司,或者形成分、子公司。但是最终,企业家要有思想,用思想来管理这自己庞大的公司、技术和产品,并且带领这四个孩子一级一级地往上走。按照这种思路,我们看看,中国著名的企业家们都做了一些什么事?

这里面,任正非留下的讲话、文字最多,累计有130万字。但企业家也不能老写书,如果把企业做砸了,或者只有失败的教训,也不能称之为有思想。实际上,任正非这些管理思想,并不是从最开始就有的。最早,他的一些讲话或者写出来的东西并没有被系统地记录下来。后来,基于计算机和互联网技术,越来越多的内部讲话被披露了出来。据统计结果看,他每年能够贡献出20万字左右的思想沉淀,供外界学习和批评。我们的各位企业家,在组织当中运筹帷幄、纵横捭阖之时,有没有留下一丝半缕的思想性?

02

文化、制度、感情不能用错地方

企业家的活法就是,你到底要在哪个层面做事?一个公司要怎样长大?怎样持续成长?首先是怎么长大?比方说要管理人、管理组织等等。假设有效率的管理幅度是八个人:

一个老板,对应八个员工,就可以形成一个有效的团队。一个老板,对应八个部长,就要有六十四个主管,管理五六百人。以此类推,直到形成成千上万人的大企业。华为现在是二十来万人。不同的阶段有不同的分层,而组织的成长就是由一个个人来撑住的。当然,有的部门窄一点,有的部门宽一点,管三五人的有之,管几十人的亦有之,一官一兵的也很常见,但基本上是这样的扩张速度。

在企业的成长过程中,如果从上到下分为五层,层与层之间,靠什么连接?

人管人,靠感情;人通过人管人,靠文化;人通过人再通过人管人,靠制度。通俗地解释,就是经常见面的人和人之间,主要要靠某种亲情来维系,就是通常所说的“对脾气”“合得来”,看投不投缘,情感要好。见了就烦,肯定难以形成长期的合作。但是,管理层之间更重要的是文化。对于不经常见面的人,要通过讲话,通过口号,这其实就是文化的传播。而对于整个组织而言,最大的支撑还是制度。当人越发多了起来,管理更加困难了,就必须靠制度形成约束。

所以,文化、制度、感情是作用于不同的方面的,不能用错地方。假如一个老板和基层员工亲密无间,那大概企业就会乱套,必须要有距离。所以,面对面管理靠感情;隔一级管人靠文化;隔两级管人,因为不能太亲密,所以只能靠制度。也就是说,“无情”才会有组织,有制度才会组织。而没有这些,随着组织体量的增大,成员之间的关系会越发松散,人心也很难凝聚。所以有人说,领导当着当着就不是人了。如果你还把自己当人,还有情感,企业就难以做得太大,大了就散了。

一个团队在攻坚克难的时候,队友之间就是战友。战友之间要有情义,不能我骗你去冲锋,我在后面等着收尸。但是往上发展,就要靠文化。华为公司为什么要编写“基本法”?一个企业体量增长了,间接管理的人越来越多,没有文化,没有原则,没有宗旨,没有政策,是不可思议的。我们目前还没有见过用这种方法获得成功的企业。所以,必须找到选人的技能,这就是文化。文化是做在制度前面的,在管理之前必须先做文化,是在文化指引下的管理体系的建设,否则就是本末倒置。所以,不论是什么样的技术、流程,一定是先做文化,再做制度,把组织撑起来。最好是用“无人”的、“无情”的方式做管理。在华为,这样的管理被称之为“无生命的管理体系”,即有生命的人不能随意改动的管理铁律。

所以,从直接管理到间接管理,要遵循这样的原则:直接见得着的管理靠感情——日久生情、触景生情、一见钟情;偶尔见得着的管理靠文化——理念、习惯、仪式、故事;基本见不着的管理靠制度——距离产生美、没规矩不成方圆。

这就决定了,在组织当中,我们可以与谁更近一步,与谁坚决不能更近一步。如果一个领导班子之间充满了争吵,但争吵之后,仍然能各司其职,各谋其政,那么一定有情感的支撑。如果吵架之后老想着报复,那就很麻烦。最后,怎么做,看结果。结果是不确定的,尽管有感情、有文化、有制度,也不见得做成。

03

管理者不能被情感所左右

真正做成功的企业,还有一条,叫命好。所以,我们说,一个企业要做大做强,还要有一条:小型公司靠感情+运气;中型公司靠亲情+文化;大型公司靠亲情+文化+制度。文化与制度决定企业的可持续成长。任何一件事情在做成了之后,一定要先把运气、时代、偶然性想到,这样,人才会有敬畏感。一个人有没有能耐,不完全在于努力,现在干得不错,也有时代、运气、身体以及党的领导等等因素同时在起作用。当这些因素考虑到了,做砸一次也没关系,总还会有机会。所以我认为,三年发展靠运气,十年发展靠感情,三十年发展靠文化,百年发展靠制度。这时你会发现,文化和制度体现在哪里?体现在“持续”发展的过程中,而不是爆发后型的,不是昙花一现。

而现实是,人和人之间,尤其是相对陌生的人之间,并不存在那么多的情感,甚至企业家、管理者反复不断地讲故事也收效甚微。每个人都有自己的价值主张,仅仅靠文化部门、人事部门、技术部门,仅仅靠制度的执行,无法决定企业的全面发展,所以要有结构性思维,还需要有效的管理,将人和人、层级与层级之间连接起来。所以,还要把运气结合于战略,将感情融入于文化,使文化渗透于制度,置制度于阳光之下。这就是将软的、硬的、无形的、有形的,通过不同层次把它连接起来,这才是有效的管理者,是管理者的责任。

在这个过程中,管理者必须有情。情有五种,亲情、友情、乡情、爱情、组织情。但这只是初级情感,而且有时会误事。深究起来,上述情感都是情绪,是极易发生变化的变量。这时,再将这几种情感渗透于管理,管理就会变得难以控制,就会出问题。所以,管理者不能为这些情感所左右,还得学会“无情”。

怎样是“无情”?从家庭亲情到企业文化,我们有这样一张组织纽带的演进图:

这中间有各种各样的纽带,包括亲情、文化、制度、信仰等等,是一层一层演进的。所以,我们所说的公司的成长,不仅仅是指营收的增长、利润的增长,也不是指扩张,其背后是组织的成长。成长就是按照有机的方式,各要素之间是有连接的方式的。

04

没有一致的价值观,组织就会被撕裂

我们用业务、组织、资本的三维图像来说解释,各维度上的要素是可以设计的。在组织的维度上,各层次如何划分?要融入哪些要素?需不需要加设子公司或者办事处?在业务的维度,按照业务的扩张,要根据其成长曲线,分析其是处于创业期还是成长期,还是成熟期等等,处理好彼此之间的关系。在资本的维度,资本的治理由谁负责?钱、权、责如何确定?所有权、经营权、受益权分别授予哪些人?是否达成了一致?都需要设计。如果乱来,或者各维度当中要素的划分错误,企业就会出问题。

比如京东、阿里、腾讯,比如海航、万达,任何一个企业,如果其业务群之间的关系过于复杂,一定是控制不住的。某一个点,比如现金流从哪产生?如果失控,则很容易被抓住把柄,从而使整个业务群陷于巨大的风险当中。所以,业务群之间的结构设计极其重要。通过对一些大企业的观察我发现,拥有七八个业务群的时候,一般都会徘徊在失败的边缘。

那么,该做什么才是合适的呢?我在二十多年前就开始研究相关多元化。相关多元化,一般是在五个以下尚可承受,但也有风险。不是业务之间的结构的问题,首先,各个团队成员的价值观已经产生了分歧。时间轴、做事方法、追求等等都变得不一致。面对这样的情况,企业家有时甚至会产生错觉——这些人还是一个公司的人吗?事实上,出现这样的问题,与业务本身无关,与管理当中的组织协同有关。

因为一些问题必然出现,所以,国资委要求央企一定要聚焦主业,必须做最优势的主业。所以我们看到,国企一会儿扩张、一会儿收缩,就是怕扩张了以后收不回来。国企的领导人和民营企业的企业家不一样,他们都是大职业经理人,是基于一个信仰在帮助国家管理企业的人。这里面既有精神的支撑,也有身不由己的成分。

那么,相关多元化有几个相关?第一个是业务本身的相关,就是一种技术可以泛用化,一个业务资源可以应用到很多个方面,根本不用增加业务,可以简单copy到很多场合。第二个是市场相关化,就是一个客户可以发展出多种业务,即满足客户的多种需求。是在保持一个主业务的同时,将这个市场充分开发。第三个是品牌的相关化。即品牌在客户或者消费者面前形成的形象的一致性。第四是文化的相关化。同一群人,拥有一致的价值观。从这个角度看,如果没有文化的相关化,组织的维度就会被撕裂。

05

如何让员工成为企业人?

企业里面有三种人,企业家、家族、企业人。在企业以外还有外人。对于企业来讲,企业家显然是一个核心,家族和企业人依次处于外围。当然,这三种人又统统为外人,即外部世界所“包围”。

企业当中这三种人所形成的组织,统统处于一个外部世界当中。在这种情况下,如何使企业保持持续扩张,还不会散掉?简单地说,就是让员工成为企业人。

如何让员工成为企业人?这里面最为关键的一点,即激励制度的设计。也就是说,要用合理有效的激励制度,让员工明确,你到底在为谁干活?在人的职业生涯中,忙忙碌碌,总要有一个目标或者说意义。这个过程分为多个层次。比如,一个建筑工地上的小工,每天的工作就是搬砖,但他非得说自己是在为人类工作,显然是过于“务虚”的说辞。但人的心中必须有自我的动力,而“成事儿”是最大的激励。所以我认为,在持续成长的阶段,首先,老板是为自己干,员工是为老板干。员工以老板为榜样,愿意追随他。而在第二个阶段,仅仅追随,已不能满足员工的心理需求——梦想都是公司的,为什么还要我牺牲与家人团聚的时间,苦苦加班呢?而仅仅为自己,也不能使老板更加愿意奋斗。所以,这时,员工开始为自己干,老板转化为为企业干。在这个阶段,激励制度开始发挥重要作用。第三个阶段,员工依然为自己干,干部为企业干,老板为社会服务。只有干部为企业干,组织人才才会形成。组织人才的形成是基于文化认同的,而不仅仅是为了钱。当然,这一环节不能没有钱,但文化是一个重要的支撑。

06

企业家如何脱胎换骨?

要跨越持续成长的阶段,企业家也要脱胎换骨。企业家脱胎换骨,也要经历四个阶段,即功利人格阶段、伦理人格阶段、职业人格阶段和超然人格阶段。

功利人格阶段:把钱分给别,是自己想挣更多的钱;

伦理人格阶段:把钱分给别人,是一种高尚的道德修养;

职业人格阶段:把钱分给别人,是一种职责要求;

超然人格阶段:把钱分给别人,是一种习惯和自然。

功利人格并没有错,这是人性的一部分。伦理人格有时候是出于面子,也是一种道德上的自律。职业人格也叫职业精神,也可以称之为契约精神,至少能够信守绩效承诺书所约定的条件。超然人格出于习惯和自然,企业家的心思没有用在分钱上,他可能在研究资本、研究市场,唯独不愿意花精神来进行所谓的分配。比如任正非,他的股权只占华为公司的1%左右,但却不会失去控制。

07

最高极的权力是思想权

这就涉及到权力,对权力的掌控。

不同的人,老板、正职、副职、分公司的人,其权力各不相同。你们的权力是什么?人权?财权?决定权?所有的权力,与人的智商以及对业务的理解都有关系。在认知水平存在较大差别的情况下,一言堂也是一种民主。

具体到权利的分型,首先一定是吃饭权和劳动权。是人就有权利吃饭,也有权利劳动。这种类型,在权利的层级上,处于最底层,是工人型。在此之上,是知情权和建议权。政协就是专门提方案的部门。这些权利属于专家型。

再高一级的权利,是领导型,拥有一票否决权。任正非在华为,就是行使否决权。但他是真民主,因为正确的决策,他是会支持的。否则,公司也持续不下去。还有一种权力,即议题、议程的设置权,也可以说是负责安排、组织会议,收“奏折”的权利。比如老板的秘书,他在老板办公室外面设一张桌子。高管交上来的建议书,取决于他想不想转交给老板。很多公司就是这么被搞垮的,把老板孤立起来,让他做孤家寡人。在古代,这叫宦官专权。

在这些权力之上,是规则与标准的制定权。作为技术人员,必须要有这样的权力。在国内,技术型公司要参与国标的制定。在国际上,现在争夺的也是这个权。我们开玩笑说,这是进入国际市场的买路钱。华为发展至今,就是在追求这样的权力。我在十几二十年前就曾写文章提出,华为不需要卖产品,通过标准的导向、技术路线的引导和专利的构成就能实现长足的发展。所以,去年和今年上半年,华为营收的增长不多,但利润却在迅速爬升,这是华为专利的贡献。这时,大家应当发现,我们为什么要牵头组织一些国际会议在中国境内召开?因为在中国召开,中国就有权力决定会议的议题、所定的标准。美国也是如此,他们有些会议把我们排除在外,就是要保证自己在标准的制定方面不会“大权旁落”。

最高极的权力是思想权,这是领袖人物才拥有的权力。任正非在华为所把握的恰恰是思想权。

在所有这些权力之外,可能还有一个社会监督权。这个权力如果失去了客观舆论的支撑,所起到的可能会是反作用,俗话叫煽风点火,专门找茬。在不友好的氛围下,这种权力的滥用可能会扰乱市场和企业运行的正常秩序。当然,这不是我们今天要讨论的主要内容。但是它提示我们,做任何一件事情,都有风险,都有违规违法的可能性,所以要警钟长鸣。

但是,有一件事,必须违规、违法、违责,这就是创新。如果没有这三“违”,都在既定的框架下,何谈创新?除非运用“日落法则”,把原来的法律规则踢出现有体系。比方说,一些职能部门制定了大量的官僚文件。美国总统特朗普的前身是企业家,他被那些传统的旧的规则折磨得太久,所以在总统任上就提出,每制定一个新的规则,就要把原来的两个规则从体系中剔除。这就是机制的设计,它遏制了旧的规制的膨胀。从企业运营的角度,就会影响一线的发挥。

关于对思想权的把握,吴春波老师有一些著述,比如《华为没有秘密》三部曲,是从常识的角度来阐释华为思想的。黄卫伟老师也有三本书,《以奋斗者为本》《以客户为中心》和《价值为纲》,从文化、管理、金融、财经的角度,给出了很多的方法论。我也写了几本书,包括《企业成长论》《成长的逻辑》《文化的逻辑》等等。而市场上,写华为的著作多如牛毛。华为作为一家技术型公司,为什么有这么多介绍其管理思想的作品呢?就是因为,思想才是管理一家巨无霸企业的终极武器。

08

活出自己的活法

倒推回来,企业家应该有什么活法呢?这个问题很有意思。它能引发一个思考,就是企业家在决策的时候,到底要遵从哪些底线?这个底线是始终如一的,还是因时而变?企业家要考虑到双赢的问题吗?我们需要让对方赚钱吗?比方说,潮汕一带的商人,在做生意的时候就喜欢“双赢”。一个生意,咱俩四六开。你拿六,我拿四。表面上看,我吃亏了,但是我再做一个这样的生意,总共就能拿到八了。这是他们眼中的双赢,也是中国人认同的一种“道”。但是美国人不一样,他们讲究利人不损己。如果是损己利人,那是雷锋,他获得的是精神层面的满足。但是雷锋有一个先决条件,即“主动性”。在利他的时候,这个人一定是具有积极主动性的。如果是被动的利人损己,个人认为,这是命不好,会很痛苦。还有一种,是利己不损人,这或许也是一种双赢?从社会整体收益的角度看,如果大家都能做到利己不损人,我想,最终还是获得更多。再往下走,就是损人利己了。这是一种零和游戏,也许适用于和竞争对手的博弈。中美对抗,可能没法避免这样的博弈。所谓的共享红利,也不过是看客们的欢呼而已。

越过红线,就是损人不利己了。很多令人心痛的社会现象,就是失去理智情况下单纯的报复。当然,做企业不能如此,因为企业本身要获利,黄线以下干不干?红线以下干不干?有些底线不能碰,有些边界不能突破,尤其不能做仇恨社会的事。所以,有的人往上走,有的人往下走。不管是走上哪一个方向,走到一定阶段,还会有人折返。在这里,我希望每一个人都能往上走。可能有的人心里会说,我就是在往上走啊。事实上,每一个人,每一个行为,每一桩生意,每一次订单,都可以分成这么多的层次。我也不建议大家都追求双赢,因为很难做到,大多数是中间状态,大概就是在黄线状态上。这就是为什么要把行为分类型的原因。大家的价值观不一样,做人的活法和做事的方法不一样,因此,决策所产生的结果,就有能够接受与不能接受之分,所以就有了或高或低的底线。

行为可以分型,企业家也能够分型。比如,商人型、技术型、艺术型、劳模型、教父型、领袖型、慈善型等等。大家不妨想一想自己是什么型?有的人靠技术形成自己的优势。有人的是劳模型,一心扑在工作上,春蚕到死丝方尽。社会老大也是一种领导,出门带保镖,营造一种气场。还有各种各样的类型,从一定程度上,代表了这个人的特质。当然,更多的企业家是一种组合的类型,各种特质都有一些。我们把这些特点总结出来,就是为了大家自我对照,来找到自己的特点,发挥自己的优势,活出自己的活法来。

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